УПРАВЛЕНИЕ

Власть, как физическое вещество
Подробнее -->
Вы видели когда-нибудь по-настоящему властного человека? Замечали, что люди вокруг ему не перечат и беспрекословно подчиняются? Чувствовали, что вы рядом с ним становитесь как-будто даже немного ниже ростом? И возникает ощущение, что рядом с ним безопасно, и хочется выполнять его приказы, так как они разумны и нацелены на общее благо. Но если этот человек чем-то недоволен или возмущен, и вы попадаете по "горячую руку", то вы ощущаете большой дискомфорт или потрясение и желание "провалиться сквозь землю". Это воздействие называется "ментальный удар".
Очень часто люди думают, что это качество одним дано, а другим нет. Что это некий генный дар, которым одни наделены от рождения, а другие нет. Так вот, это не так. Не буду давать сейчас технологию его приобретения, это не тема сегодняшнего урока. Но такая технология есть, и если вы захотите, вы найдете людей и техники, с помощью которых вы сможете стать очень властным.
Я же сегодня постараюсь вам показать важность власти, как инструмента управления организацией или любым сообществом, если вы находитесь у его руля.
Начнем. Я утверждаю, и я специально вынес это в название этой статьи, что власть может обладать свойствами физического вещества, вы можете ее ощущать (некоторые даже говорят "от него пахнет/веет властью»). Власть можно передать, ею может быть пропитана/пронизана организация. Очень многие руководители, получив данные о демократических способах управления, самоуправлении, и так далее, отказываются или стесняются пользоваться своей властью, и, как следствие, - создавать ее. Это скорее похоже на избегание ответственности.
Давайте разберем зачем нужна власть, и как ей пользоваться. Создатель чего-то, неважно это организация, клуб, команда или другое сообщество людей, объединенных общей идеей и идущих к общей цели, берет на себя ответственность за это сообщество, за приверженность идее (ценностям/правилам/миссии) и за достижение поставленных целей. В момент, когда члены этого сообщества соглашаются с его лидерством и готовы за ним идти, он получает власть. И теперь только от него зависит, как он ей распорядится. Власть можно растерять, использовать во вред или укрепить. Также хочу отметить, что власть как инструмент управления бывает светлая и темная. Но об этом я расскажу подробнее в отдельной статье.
Должен ли создатель компании управлять?
Подробнее --->
Создателю очень важно, чтобы бизнес находился под контролем. Поэтому, как правило, в самом начале любой деятельности создатель является управленцем этой деятельности и играет роль исполнительного директора, а потом, когда бизнес растет и расширяется, у него появляются сотрудники, которыми надо управлять.
Как правило, создатели, передающие бразды правления компании, а это касается и средних и малых компаний, сами в этот момент являются еще непрофессиональными управленцами, поэтому происходит следующее: создатель, находясь у руля, находит себе управленца, де факто и де юре назначает его исполнительным директором, но из-за того, что за управленцем тоже надо следить, а он еще не знает как и не умеет, он постоянно вмешивается в его работу, постоянно отодвигает его от принятия тех или иных решений, принимает их сам, участвует во всех координациях, совещаниях и так далее. Тем самым он, мало того, что ослабляет власть ИД, тем самым уменьшая скорость и качество выполнения его приказов и распоряжений, еще и создает хаотичность в компании - сотрудники постоянно находятся в замешательстве, не зная, чьи приказы выполнять и чьи приказы приоритетнее.
Поэтому правильный управленец - он и правильный создатель, естественно, тоже. В тот момент, когда происходит передача власти от создателя компании к ИД, он прописывает и разграничивает полномочия и ответственности. Для создателя очень важно, чтоб эти полномочия, эти зоны ответственности, это разграничение - были именно прописаны и подписаны обеими сторонами. А еще более важно - это то, чтобы они соблюдались, чтобы время от времени эти 2 управляющих органа сверялись с ними и корректировали их в случае, если какая-то часть из них не выполняется или нуждается в корректировке.
«Создатель в зависимости» - очень частый случай. Это когда собственники, учитывая их компетенции, изначально в компании занимают все эти должности: директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по развитию, иногда и финансовый директор в том числе. Это может быть юридически оформлено, а может быть просто исполнение обязанностей, но и в том и в другом случае создатель в иерархии организующей схемы компании находится на этой позиции ниже исполнительного директора.
И очень важно, чтобы опять же, создатель, понимая важность поста ИД и понимая важность наличия иерархии в компании, четко разграничивал этот функционал: в каком моменте, в каком случае, в каком периоде он находится на посту создателя и, соответственно, работает в качестве создателя. А в каком моменте он находится на посту специалиста или руководителя компании и подчиняется в этот момент ИД, ну и, соответственно, выполняет его распоряжения и отчитывается перед ним по своему функционалу.
Поэтому должен ли создатель управлять? Да, конечно, должен, но в идеале, у него другие цели. То есть создатель компании - это все-таки создатель правил и стратегический определитель целей. Также этот создатель - носитель ценностей, которые формулируют организационную политику и корпоративную культуру компании. Вот это его основная функция! То есть это стратег, это носитель ценностей, это определитель целей.
Далее еще я расскажу о том, могут ли меняться цели и ценности в компании, а также в каких случаях это происходит.
А именно здесь я хотел сказать, что да, создатель должен управлять. Но ровно до того момента, пока компания не разовьется настолько, что ей станет необходим управляющий орган, который придет и снимет с него вот эту функцию тактического управления, а ему оставит стратегическое управление, развитие и расширение.
Функции директора и собственника, как разделить?
Подробнее --->
Начнём вот с чего - каковы же основные функции Создателя компании, а какие - директора? Основная функция создателя - это создание бизнеса, определение его целей и замысла. А также его развитие и расширение. Соответственно, создатель определяет куда компания идет (цель), каким образом она там окажется (замысел или технология) и по каким правилам она будет работать (корпоративная культура). С одной стороны ограничителем - то есть это такие правила, которые не дают компании заниматься чем-то, что противоречит ценностям самого собственника. В тоже время правила являются и побудителем для тех или иных действий, которые компания должна принимать и применять для того, чтобы достигать целей. Вот по большому счёту и всё. Поэтому собственник задаёт цель, определяет замысел с достаточной степенью детализации, то есть это может быть просто замысел, что “мы делаем так-то и так-то”, а может быть прямо программы и технологии. Определяет правила игры - корпоративную культуру.
Но самая главная функция создателя компании - это развивать и расширять компанию, и он должен тратить на это по нескольку часов в день. Начиная от того, чтобы просто час в день посидеть и помечтать, и заканчивая тем, чтобы постоянно заниматься нетворкингом и искать полезные связи и партнерства для расширения компании.
Задача и функционал директора в первую очередь - это воплощать в жизнь те самые цели, замысел и правила, которые определил создатель. Набирать команду, и постепенно создавать программы для того, чтобы достигать маленькими шажками или большими шагами цели, которые определил создатель. По большому счёту директор, наделённый сверху властью создателя, с помощью этой власти управляет компанией. Скажем так, усиливает и масштабирует тот импульс, который задал создатель при создании этого бизнеса. Всё, что есть у основателя, те самые идеи, цели, замысел и оргполитика, директор усиливает. Он работает как некий усилитель, который, получая это от собственника в виде планов или наказов, усиливает и распространяет по всей организационной структуре.
Очень часто создатели по разным причинам, даже в тех случаях, когда компания находится в нормальном положении и идёт по плану, выполняет программы и всё вроде бы хорошо, они стараются помочь директору и начинают управлять компанией. Смотрите как это происходит. Допустим, собственник говорит: “Смотри, я вижу, что ты занят сейчас, давай я проведу совещание с персоналом. Я им четче поставлю задачу. Тем более, что мне виднее, я-то лучше знаю, чего я хочу, а ты пока занимайся чем-то другим”, или “Давай-ка я сегодня приму отчёт у у бухгалтерии, ты не переживай, я тебя подстрахую” или, что хуже гораздо, когда собственник говорит “А давай я буду управлять каким-то подразделением компании”... Это, сразу оговорюсь - мина замедленного действия. Потому что очень редко я видел компании, в которых собственнику хватало внутренней осознанности, чтобы управляя каким-то подразделением, при этом еще и подчиняться директору. Прям подчиняться - это получать приказы и отправлять отчёты по линии “руководитель подразделения - директор”. Здесь и возникает проблема. В чём она выражается? В том, что сотрудники этого подразделения или другие сотрудники, начинают думать, что если нами напрямую управляет собственник, соответственно, он в этот момент главный. И они начинают подчиняться собственнику, обходя директора - коммуницировать и взаимодействовать с ним. Тем самым у директора с одной стороны “вываливается” командная линия, он не может этим подразделением управлять, потому что собственник ему не подчиняется или не хочет подчиняться. И он не может собственнику давать приказы, соответственно, и проверять его работу, получать отчёты и так далее. А с другой стороны - это подразделение является важным в получении общего результата и весь результат компании начинает страдать и трещать по швам. И тем самым у директора получается, что он не может выполнять свой функционал.
Поэтому очень важно разделить функции директора и собственника таким образом, чтобы у них не было возможности создавать вот такие корпоративные конфликты. Чтобы у них были чётко описаны их функции, четко описано каким образом происходит управление, отдачи приказов, написание планов, контроль их выполнения, получение отчётов и руководства сотрудниками. Вот только в этом случае собственник может вполне безопасно находиться внутри управления компании и не мешать директору выполнять свои функции.
Декомпозиция
Подробнее --->
«Как порвать на кусочки правильно», или Декомпозиция.
Что такое «декомпозиция»? Декомпозиция - это просто деление чего-то большого на малые части, результата - на составляющие. Соответственно, у любого результата есть то, из чего он складывается и то, что к нему приводит.
После того, как определены цели высшего порядка в компании, задача топ-менеджмента эти цели декомпозировать - разделить на малые цели. Большой продукт - на подпродукты и далее, до квот сотрудников.
Что такое «квота»? Квота - это числовые результаты, которые мы ждем от сотрудников за определенную единицу времени. Соответственно, у кого-то она может быть в деньгах, у кого-то - в количестве. Например, сделать определенный средний чек или определенное количество звонков за конкретное время. То есть, это совокупность результатов, которая приводит к достижению поставленной цели.
Например, задача компании - увеличить выручку на 30% за квартал. Это значит, что вот эти 30% роста мы должны декомпозировать до конкретных результатов каждого сотрудника. Все просто!
Что мы делаем? Берём каждого сотрудника отдельно, изучаем и понимаем, смогут ли эти ребята вместе увеличить свою производительность или нам нужно будет набирать дополнительный персонал? Исходя из этого, принимаем решение. Если второй вариант, то мы оставляем всё как есть, но еще дополнительно берём 30% персонала. А если первый вариант, значит повышаем эффективность действующих сотрудников на 30%. За счёт чего? Ну, допустим, речь идёт о продажах, - ребята делали по 60 звонков в день, значит теперь им нужно делать на 30% больше. А как этого достичь? Достичь этого можно с помощью организации их деятельности. То есть освобождая их от каких-то дел, которые не приводят к результату. Например, делаем так, чтобы договора и коммерческие предложения нам делал какой-нибудь администратор отдела. Или повышаем эффективность их труда за счёт того, что они уменьшают количество времени, которое они вкладывают в каждого клиента - делаем какой-нибудь более эффективный скрипт (сценарий разговора), тренируем их заносить данные в базу быстрее или чтобы они это делали прямо во время звонка.
Все просто - смотрим за количеством звонков, конверсиями, средним временем звонка, количеством сделок, средним временем сделки и так далее. Мы регулируем эти минимальные показатели, а в результате получаем за 3 месяца рост на 30%.
Декомпозировать показатели — это то, что нам нужно. Мы понимаем, что за счет небольших понятных действий мы можем контролировать и улучшать все процессы и нам становится легче получить основной продукт! А это всегда очень успокаивает и вдохновляет! Согласны?