"Звезду графу Суворову!", или Премии и бонусы.
Мы с вами на прошлой неделе, также в четверг, обсуждали внутреннее состояние человека, его внутреннюю мотивацию, когда он работает в компании. От чувства личной выгоды до чувства долга.
Так вот, я хочу внести небольшую ясность. Независимо от того, в каком состоянии у вас человек находится, материальная или нематериальная мотивация всё равно должна быть. Если у вас человек в чувстве долга, то это не значит, что вы должны это использовать и не платить ему зарплату вообще. Или не давать ему каких-то мотивационных игр, не разрабатывать для него каких-то бонусов и премий. Понимаете, да? Ну то есть одно другого не исключает.
Так вот, в этот раз я хочу рассмотреть какие варианты мотивации, - сейчас мы будем говорить о именно материальной мотивации, могут быть в компаниях.
За свою практику я понял, что лучше всего в разных отделах работают премии, которые непосредственно связаны с результатами. Так как человек должен понимать взаимосвязь того, сколько и чего он сделал с тем сколько он за это получил. Тогда у него возникает, скажем так, понимание того, что если он сегодня сделает чуть больше, чем вчера, то он и получит чуть больше, чем вчера. Вот так это работает.
И тогда люди с нормальным, я повторю - именно нормальным отношением к работе, то есть не полные лодыри-бездельники, начнут потихоньку-потихоньку увеличивать производительность и эффективность, стараться делать больше для того, чтобы больше зарабатывать. Это то, что касается бонусов, процентов.
Коммерсантов лучше всего мотивировать процентами от продажи. А какую-нибудь службу пиара или маркетинга классно мотивировать не только с помощью процентов от количественных показателей - заявок или новых обращений, но и в том числе давать премии за перевыполнение планов, или за какие-то потрясающие акции, которые открыли для вас новые каналы продаж с какой-то сумасшедшей конверсией и так далее. Вот в этом случае используется премия. Премия - это, как правило, мотивация, которая нацелена на то, чтобы человек сделал какие-то сверхусилия и получил какой-то сверхрезультат - такой результат, который в его нормальной регулярной деятельности до этого получен не был. И тогда люди видят, что “О, блин, вот там я немножко голову включил, здесь немножко поднапрягся и в результате заработал премию!”.
Обязательно не забывайте делать все ваши премии, бонусы или какие-то другие поощрения, известными в компании! Для этого можно делать рассылки или, например, сделать доску “Лучшие сотрудники” с результатами недели, месяца и так далее. Люди должны знать своих героев и должны понимать, что, да, компания заинтересована в хороших и производительных ребятах. Что эти хорошие ребята здесь получают достойные поощрения и вознаграждения за свою работу или за свои открытия.
Смотрите, есть одна ловушка, в которую я попадался по молодости ни раз до тех пор, пока не понял, что это ловушка. Дело в том, что премия или вообще поощрения, - они работают лучше всего тогда, когда они согласованы заранее и человек планомерно занимается именно тем, что добивается, именно добивается, ее получения. Понимаете? Очень часто руководители грешат тем, что, например, получился какой-то потрясающий результат, допустим, отдел продаж в этом месяце в два раза перевыполнил план и вы просто приходите и говорите: “Ох, всё, ребята, я вас сейчас осыплю золотыми слитками!”, а потом начинаете разбираться и понимаете, что, оказывается, этот результат сделал не столько отдел продаж, сколько отдел маркетинга или отдел пиара, который нашёл какого-то потрясающего клиента, который был настолько утеплен, что он просто пришел в отдел продаж и заставил их подписать с собой какой-то потрясающий контракт. И в результате получилась эта рекордная выручка, понимаете? И если вы заплатите премию отделу продаж, не разобравшись, то у вас, первое - отдел продаж поймёт, что можно получать деньги ни за что и потом будет их требовать постоянно, а второе - отдел маркетинга и пиара будет расстроен и будет понимать, что его заслуги не оценили.
Поэтому я стараюсь делать следующим образом. Смотрите, есть на квартал, на полгода, год разные мотивационные схемы с разными отделами и департаментами и мы, соответственно, ставим какие-то повышенные планы и за их выполнение у нас идут хорошие бонусы или премии. И тогда работа идет, мы видим, что ребята действительно стараются, они действительно прикладывают какие-то сверхусилия для того, чтобы это делать. И тогда сразу понятно, что есть какая-то мотивационная игра и мы в самом хорошем смысле с ребятами в неё играем. Для того, чтобы всем было хорошо. Это что касается премий и бонусов.
Знаете, очень часто бывает так, что люди приходят и говорят: “Мы в этом месяце вот столько сделали, заплати мне премию!” или “Мы в этом месяце сидели по 10 часов в кабинете, хотим премию!”. Здорово, конечно, ребята, но это не было ни с кем согласовано никаким образом, не было договоренности о том, что если вы будете сидеть не по 8, а по 10 часов, то вы должны будете получить премию.
Поэтому если пару раз так пойти на поводу и выплатить премию просто за какую-то постдоговоренность - после какого-то результата, то, поверьте мне, это превратится в постоянно действующую историю! То есть люди будут что-то делать, а потом приходить к вам за вознаграждением.
Я знаю, что многие компании так делают, но вот для себя я сделал такой вывод, что условия мотивации должны быть оговорены до того, как человек начнет прилагать сверхусилия, а не после. Потому что, как правило, это всегда приводит кого-то в расстройство - либо вы понимаете, что переплатили, либо человек понимает, что ему не заплатили.
Так вот это все, что касается бонусов и премий. В следующий раз поговорим об опционах - особый способ мотивации.
А как вы мотивируете и награждаете своих супергероев?