"Ваш звонок очень важен для нас, пожалуйста, остановитесь..!", или Командные и коммуникационные линии в компании.
Что такое командные и коммуникационные линии в компании? Наверное, все вы понимаете, что такое организационная структура компании. На ней указаны департаменты, отделы, сотрудники с должностями. Так вот, линии на оргструктуре идущие сверху вниз и обратно, это Командные линии. По ним отдаются приказы, ставятся квоты и спускаются планы, обратно идут отчеты о выполнении.
Коммуникационные линии - это любые коммуникации в компании, по ним идут запросы на информацию и сама информация.
И на этом было бы все, если бы в реальных компаниях не было бы с этим путаницы и замешательств. Если с командными линиями все более менее хорошо при нормальном планировании и контроле, то с коммуникационными полная неразбериха.
Люди отдают указания не своим подчиненным, не получают ответы на запросы, и даже не знают кого и о чем можно спрашивать. А если знают кого и о чем, то зачастую не знают, как его найти.
Что вам нужно обязательно проверить и отладить? Знают ли сотрудники вашей компании, кто и чем в ней занимается, по каким вопросам и какую информацию можно от них получать, что и когда для этого надо сделать. Убедитесь, что у вас в компании есть полные данные об этом с указанием контактных данных всех сотрудников. И тогда на коммуникацию будет уходить меньше времени, она будет эффективной и не будет вызывать расстройств и конфликтов. Есть вопросы? Пишите, с радостью проконсультирую.
Как вы считаете, как лучше всего поддерживать хорошее общение в компании?

Прозаседавшиеся, или как эффективно проводить совещания.
Вам для того, чтобы координировать работу сотрудников, необходимо уметь проводить минимум 3 типа совещания.
Первый тип совещания - это классическая координация, как правило - это планерки или еженедельные собрания, тогда, когда люди имеют план и отчитываются по его выполнению, ставят в известность всех собравшихся что они планируют на день или следующую неделю. Эти совещания так и называются “Координационные”, они существуют, чтобы скоординировать действия сотрудников. То есть вы знаете какие там действия они совершили или победы получили в позапрошлый период и знаете какие победы они планируют в будущем!:) Соответственно, все участники этих совещаний смотрят на свои планы и в случае, если они каким-либо образом пересекаются с планами других сотрудников, то они их корректируют и координируют друг с другом.
Второй тип совещаний - собрания. Это когда вам нужно сделать какое-то объявление или "накачать" сотрудников, вдохновить их на что-то или просто рассказать им о каких-то своих планах. Проводить их можно раз в месяц, раз в неделю, раз в год, - это опять же зависит от того, какого рода план или какого рода сообщение вы хотите сделать.
У меня, например, есть эффективный опыт, когда такого рода совещания проводятся раз в месяц и за этот месяц делается отчет по тому, чего компания достигла. Как правило, это делает ИД (Исполнительный директор) плюс сотрудник, который отвечает за персонал, рассказывает какие сотрудники пришли в компанию, плюс какие были победы, успехи за этот период. Также нужно рассказать, что компании предстоит, а также каким-то образом вдохновить людей, направив их внимание именно на эти планы, на эти достижения, которые вы от них хотите.
Третий вид совещаний - это мозговые штурмы, или обсуждение за круглым столом каких-то, опять же, планов. То есть, если в первом случае целью этого совещания является скоординировать действия сотрудников, во втором случае - это донести какую-то информацию до сотрудников и поставить перед ними какие-то планы, то третий вид совещаний - это совместно с сотрудниками разработать какие-либо планы, либо идеи, либо ноу-хау, которые необходимы компании или этому отделу или этому департаменту, чтобы качественно выполнять свою работу.
Тут вы должны соблюсти 3 вещи именно в этих мозговых штурмах:

1. Если вы его собираете как руководитель, как директор или как собственник, то вы должны перестать быть руководителем на время этого мероприятия. Вы должны определить свою роль - можете быть координатором или модератором на этом совещании. Или можете быть даже секретарем этого совещания. Так как ваша главная задача - это получить как можно больше ценной информации от тех ваших сотрудников, которых вы на этот мозговой штурм позвали, поэтому ваша роль (руководителя) заставит их “смотреть вам в рот” и ждать тех или иных одобрений каких-либо идей. А ваша основная задача - чтобы они сгенерили как можно больше идей, - сидеть тихо, не выпячиваться и за всеми записывать.:)
2. Нужно, чтобы все высказывались максимально свободно, никто никого не критиковал, не обрывал и не затыкал никому рот. Это тоже ваша основная задача, как человека, который это совещание собирает, поэтому постарайтесь, чтобы у всех была свободная возможность как можно больше высказаться и больше накидать идей.
3. Ну и 3. Следите за тем, чтобы никто не использовал это собрание, чтобы устроить там “Театр одного актера”, чтобы показать какой он умный, талантливый вам и всем остальным. Это, как правило, приводит к тому, что когда кто-то начинает “солировать”, даже когда это не вы, то остальные не имеют возможность высказаться, не вставить какую-то идею и даже слова.
4. Вот этот третий вид совещаний, то есть мозговые штурмы, они как правило, если их правильно проводить, могут очень много дать команде и, что еще очень важно, они очень сплачивают коллектив. Особенно, когда команда видит, что те идеи, которые они набросали и сгенерили, потом были приняты коллективом и что-то из них внедрилось.
5. Вот коротко о том, какие виды совещаний могут быть в компании.

Вообще командообразование - достаточно сложная тема с точки зрения того, что в ней перемешано очень много всего: и организация, и персонал, и мягкие навыки, и психология коллектива и лидерские качества. И это смесь того, что не очень-то точно описано, к сожалению, что в литературе, что на каких-то курсах. Я же сейчас попробую поделиться с вами тем опытом, который у меня есть. И лучше начну с негативного опыта, как бы это странно ни звучало.
Часто, когда я приходил в коллективы в качестве директора, я сталкивался с ситуацией, когда предыдущий директор неправильно понимал командообразование, или не до конца его понимал, и делал следующее. Он сплачивал команду, либо вокруг внешнего врага в виде конкурента или в виде каких-то внешних обстоятельств, или что еще хуже и такое тоже часто бывало, - когда он сплачивал команду против собственника.
Как правило, это происходило следующим образом, давайте разберем вариант с собственником: директор в какой-то момент совершил какой-то проступок на своем посту- что-то не сделал или что-то делал не так, получил небольшую взбучку от собственника, естественно, от этого получил неприятные эмоции, под влиянием этих эмоций сделал какие-то неправильные выводы относительно собственника - какой он плохой, «редиска» и все остальное. Потом в этих выводах ему надо было самому же и убедиться, он стал искать, за что еще можно покритиковать, стал подмечать какие-то вещи и так далее. Потом, для того, чтобы в своем противостоянии не быть в одиночку, он стал жаловаться на собственника коллективу. И так далее, потихонечку коллектив стал воспринимать собственника как врага компании и коллективу.
Это пример недальновидного директора, потому что, как правило, это всегда заканчивалось тем, что: а) собственник это вовремя замечал, директора увольнял, а с коллективом проводил работу и быстро находил нового директора, либо б) собственник оказывался близоруким, продолжал пинать директора, а вместе с ним и весь коллектив, тогда зачастую коллектив вставал и уходил вместе с директором, искал новую работу, либо открывал подобное предприятие, своровав технологию. Такое тоже случается и это пример неправильного командообразования.
В принципе, похожая ситуация, когда команда сплачивается против какого-то конкурента и начинает с ним воевать. Это тоже не очень правильно, потому что, либо конкурент оказывается сильнее, тогда команда страдает от этого, либо конкурент поглощается, и тогда команда тоже мучается - «а что дальше делать?».
Идеально собирать команду вокруг целей, вокруг стратегии, вокруг каких-то позитивных вещей и этим ее сплачивать! Сейчас я поделюсь с вами, каким образом это можно сделать. Во-первых, надо выяснить, как минимум у ТОПов компании, какие у них цели в жизни и постараться эти цели вплести в цель компании и в цель собственника. То есть постараться сначала сплотить, скажем так, «верхушку» команды в виде ТОП-менджеров. И вот когда они будут сплоченными, то, поверьте, гораздо проще будет сплачивать всех остальных, потому что они будут целеустремлены, мотивированы, лояльные, и видя их лояльность, мотивированность, сплоченность, сотрудники будут на них ориентироваться. Потому что так или иначе, всегда ориентируются на лидеров.
Идеально, когда у руководства хватает, скажем так, понимания и ответственности для того, чтобы эти чувства и этот боевой дух компании поддерживать!
Делается это простыми четырьмя способами, причем всеми четырьмя, без исключения.
Итак, первое - это обязательно, два раза в год минимум, а лучше чаще, проводить какие-то командные выезды: это можно делать на стратегических сессиях, можно для обучения, а можно делать просто как командообразование - поиграть на свежем воздухе или какие-нибудь веревочные тренинги и все остальное. Сейчас, слава богу, в этом проблем нет, - компании, которые это представляют, обучают и делают - миллион! Не забывайте о том, что команда должна сплачиваться не только на производстве, но еще и в специально для этого придуманных местах и специально для этого придуманным способом.
Второе - команда должна сплачиваться вокруг побед, поэтому не забывайте о том, что вы должны ставить выполнимые планы, и обязательно, замечать и делать известными победы каждого сотрудника, каждого отдела, каждого подразделения и компании в целом! Это всегда очень оплачивает! Тогда компания состоит из победителей! Тогда компания в целом в хорошем состоянии и на хорошем ходу идет. Поверьте, это всегда сплачивает. И, наоборот, - разобщает, когда идут поражение, критика, наказания, находятся виноватые и так далее, - это всегда разъединяет. То есть, второе - это поощрения и победы, победы и поощрения.
Третье - это обязательно общение. Много-много общения на всех уровнях! В идеале, есть такие вещи, как «Завтраки с директором», «Завтраки с собственником» и другие способы, когда директор и собственник могут в неформальной обстановке общаться с сотрудниками всех уровней. Большое-большое количество общения именно по вертикали, чтобы понимать, о чем думают, что делают, какие проблемы, какие страхи у людей и так далее. Это тоже обязательно нужно делать - искать поводы как пообщаться в неформальной обстановке с разными членами своей команды.
Ну и четвертое, самое главное, - это, когда у вас есть как минимум ежемесячные собрания. А можно и два раза в месяц общее собрание коллектива проводить, на которых вы награждаете каких-то отличившихся, делитесь планами на ближайший месяц, квартал и так далее, знакомите людей с новыми сотрудниками, отмечаете, у кого в этом месяце был день рождения или что-то еще. То есть делитесь полезными и позитивными новостями, тем самым поддерживаете вот эту обстановку боевого духа и сплачености, можно сказать даже семейности в коллективе.
Вот эти четыре совета. Поверьте, можно придумать еще десять способов сплачивать коллектив как минимум, но вот эти четыре, на мой взгляд, - самые основные. Вот, пожалуйста, пользуйтесь, применяйте на практике, и у вас будет сплоченный, довольный и заряженный на победу коллектив! Спасибо!