"Волшебный секрет управления", или Как связаны контроль, знание и ответственность?
Как вы знаете, очень часто сотрудники не берут ответственность за что-то. И при допущении ошибок стараются с себя эту ответственность скинуть. Это проблема всех Создателей и руководителей, с которыми я общался.
Так почему же наши сотрудники не хотят быть ответственными или становятся не ответственными? И как вырастить ответственных сотрудников?
Давайте для начала определимся с терминами.
Я выбрал следующее определение ответственности – это способность субъекта (человека, группы людей или организации) адекватно ответить за то, что ему поручено либо за то, что он взял на себя сам. Если человек сказал, что сделает и сделал, то он ответственный человек. Если он может пообещать и не сделать – это человек не ответственный.
Ответ разом на оба вопроса, поставленные выше, достаточно прост. Если человек не берет за что-то ответственность, значит у него либо не хватает знаний об этом, либо он не может это контролировать. Дайте ему знания и контроль, и вы удивитесь насколько уверенно и ответственно он себя почувствует.
Например, начальник отдела продаж не берет на себя ответственность за выполнение плана. Что должен сделать директор? Добиться, чтобы начальник отдела продаж разобрался из чего состоит план, каким образом его можно выполнить и как он будет контролировать его выполнение. И, бац! Начальник отдела продаж смотрит на план и говорит, "Ну ладно, теперь, похоже, мне все ясно". И вы получили ответственного за результат сотрудника.
А как вы считаете - возможно ли силой заставить человека быть ответственным?

"Он и нас посчитал!", или Важность статистик и их использования.
Давайте проясним для начала что такое статистика. Статистика - это отрасль знания, наука, в которой излагаются общие вопросы сбора, измерения, мониторинга, анализа массовых статистических данных и их сравнения. Соответственно, статистики в нашем случае - это как раз и есть те самые статистические данные, которые мы будем собирать для того, чтобы анализировать состояние дел. Ведь слово статистика происходит от латинского “status”, что в переводе значит - “состояние дел”. Поэтому статистики в компании нам нужны для того, чтобы видеть состояние дел в каждой области у каждого сотрудника.
Так что же из себя представляют статистики? Статистические данные по производству того или иного сотрудника, того или иного отдела и компании в целом, - это измеряемые данные, которые являются количественными показателями по производству того или иного продукта или подпродукта. Эти данные регулярно собираются: ежедневно, еженедельно, ежемесячно, и отражаются в таблицах и на графиках. Соответственно, если у вас есть таблица, то вам будет легко перевести эту таблицу в график. И вы сможете увидеть что же у вас происходит на производстве. Например, статистика у вас растёт, а с течением времени она у вас падает, или вообще ровная и не меняется. Значит надо разобраться что же там происходит - почему человек каждую неделю и каждый месяц выдает одно и то же количество чего-то, того, что он производит. И вообще - ТО ли мы измеряем? Потому что, если у нас идет прямая линия, это нам ни о чём не говорит.
Так что же мы делаем для того, чтобы собирать правильные статистики? Первое: находим важный и измеримый формат того или иного продукта, который делает данный сотрудник или данный отдел. Причем, поверьте, вы столкнетесь со многими трудностями, когда начнете измерять продукт, допустим, бухгалтерии. Понимаете, да? Бухгалтеры вам скажут: “мы работаем”, “мы ежедневно ходим на работу и с восьми до пяти что-то делаем”. А когда вы их спросите “а что же вы делаете?”, ух, вы узнаете много нового и про себя и про компанию. Эти люди не очень любят рассказывать о том, что они делают. Они скажут: “Вы этого не поймёте, у вас не хватает образования” и так далее. А когда вы просто возьмете и сядете в бухгалтерии, проведёте там пару-тройку часов, понаблюдаете, что же они там делают, просто будете сидеть и смотреть как они перекладывают бумажки или отправляет отчёты, то у вас появится представление о том, что же они всё-таки делают и как это можно измерить. И уверяю вас - это можно измерить! То есть это количество созданных и отправленных платежек, количество обработанных счетов, количество обработанной и сложенной в папочку первичной документации, количество подготовленных статистических и обязательных отчетов, которые нужно отправлять по требованию нашего законодательства. И поверьте, всё это измеряется.
И в зависимости от того, какое количество того или иного продукта человек производит, вы будете видеть его производительность. Да, вы ещё не увидите его эффективность, но по крайней мере вы сможете измерять его производительность.
И, грубо говоря, когда вы начнете вести статистики в отеле продаж и будете фиксировать через CRM сколько человек сделал звонков, отправил коммерческих предложений, заключил договоров, отправил счетов и так далее, то, поверьте мне, у вас возникнет очень большое желание как-то на это повлиять! То есть вызвать, допустим, руководителя отдела продаж и сказать ему: “Слушай, там вот Петров у тебя делает 5 звонков, а Васечкин - 50. Разберись-ка этим, в чём дело?”. Понимаете, да? И всё. И тогда вы начнете каким-то образом влиять на это. Влиять на эту область, влиять на производительность труда своих сотрудников и, главное, что вам сразу станет это видно.
А если вы еще и введете правило, чтобы эти таблички или графики висели у них за спинами, то поверьте мне - вам достаточно будет только заглянуть в отдел продаж для того, чтобы понять у кого какое положение дел. Кто у вас растёт, кто падает, а у кого-то может быть это настолько внизу, что это практически отсутствие деятельности вообще! Вот-вот. Для этого и нужна статистика, вот для этого и нужно собирать данные, визуализировать их, чтобы они отражались на графиках. И тогда, поверьте мне, вы сможете влиять на то положение дел, которое у вас происходит в отделе, департаменте и компании в целом! И дела пойдут хорошо.
Готовы всех и вся посчитать?????

Как контролировать новую область?
Смотрите, компания развивается, расширяется, и вдруг вы обнаружили, что вам срочно нужно создать, допустим, коммерческую службу, то есть отдел продаж. Раньше вы сами продавали или заказчиков было достаточно и не надо было держать службу продаж, но тут вы расширили производство или увеличили линейку своих продуктов и поняли, что вам, да, нужно создавать полноценную коммерческую службу. Какой здесь алгоритм, порядок действует?
Во-первых, без того, чтобы самому не пройти этот путь от продавца до руководителя этой коммерческой службы прежде, чем поручить это делать кому-то - это будет неправильно. Поэтому, что вы делаете - вы берёте и сами или, если у вас есть человек, который занимается персоналом, - с его помощью, нанимаете первых продавцов.
Вот вы наняли первых продавцов, соответственно, здорово, у вас теперь есть продавцы, вы теперь крупный предприниматель!
Теперь надо, чтобы эти продавцы работали. Что вы делаете: вы этим продавцам составите план, закатываете свои рукава и какое-то время работаете в качестве начальника отдела продаж. Вы говорите: ребята, до этого я продавал, делал вот так-то и так-то, вот так нам надо будет делать, чтобы победить и так далее. И, соответственно, каким-то образом наделяете их планами продаж, скриптами, технологией продаж, базами клиентов для продаж - они ещё должны кому-то звонить вообще-то, то есть знать, кто их клиенты и так далее. Вместе с вами разбирать свои звонки и определять наилучшие сценарии в разговоре с этими клиентами, если у вас телефонные продажи. И если у вас живые продажи, то, соответственно, вместе с ними ходить на эти встречи и смотреть - правильно ли они все делают или нет. Ну вот - какое-то время вы работаете начальником отдела продаж, постепенно взращиваете своих менеджеров и они у вас потихоньку начинают становиться действительно менеджерами по продажам, действительно у них начинают получаться сделки, действительно они заключают договора, приводит клиентов, и вот, здорово, - у вас уже появился поток новых клиентов, которых нужно обеспечивать продуктами. Соответственно, что-то нужно сделать с производством, вы срочно должны будете бросать все свои силы на производство, а здесь нужно будет поставить кого-то вместо себя.
Как вы это делаете? Всё, что вы сделали за это время, вы подробно описываете. То есть вы пишите: каким образом вы ставите квоты, каким образом вы контролируете приход менеджеров на работу, каким образом эти менеджеры перед вами отчитываться - за день, за неделю и за месяц, каким образом вы контролируете соблюдение ими технологии, то есть следите за тем, чтобы они звонили нужным людям, говорили только нужные слова и отправляли только необходимые документы, где эти все документы лежат и так далее. Вот всё-всё-всё, что вы наработали в качестве начальника отдела продаж, весь свой опыт, который привёл вас к тому, что у вас появилась необходимость срочно расширять производство и возглавлять его, тоже на определенное время, соответственно. Вот это всё вы описываете, все свои успешные действия и всю свою технологию, и нанимаете начальника отдела продаж. Да, просто нанимаете начальника отдела продаж, и контролируете его, пока он у вас не станет настоящим начальником отдела продаж.
Вот таким образом и контролируются новая область - сначала сам, а потом передаёшь специалисту. В то время, когда статистики пошли вверх, когда положение дел улучшается, когда у вас выстраивается уже какая-то система продаж да и вообще - функционирование. Вот обязательно в этот момент надо будет передавать этот пост человеку, который уже будет непосредственно, не временно, а на постоянной основе за него отвечать. То есть нанимать этого человека, ставить его на пост, но только и обязательно с описанным функционалом, с описанными действиями, с описанными квотами и технологией его работы! Без этого вы постоянно будете в эту область потом возвращаться. То есть вы, перейдя на начальника отдела производства, вдруг обнаружите, что резко упали продажи, вам надо будет срочно бежать в отдел продаж. И вы выясните, что, оказывается, например, он забыл проконтролировать менеджеров после обеда, или забыл поставить им дневную квоту, или забыл проверить как они разговаривают по телефону с клиентами или на встречах и так далее. Вы обнаружите, что у вас там в отделе немного деградировали какие-то инструменты и отсюда пошли вниз продажи.
Вы снова засучиваете рукава, начинаете с этим начальником отдела продаж работать или вообще встаете вместо него, отодвигаете его на время и показываете “вот, смотри как надо”.
Да, вот этого всего можно избежать, если вы хорошенько всё опишите, хорошенько всё оттренируйте и очень правильно его поставите на пост. Тогда он будет знать что ему делать, он будет не забывать это делать, потому что у него всё это будет описано, а вам будет достаточно просто технологически и механически это контролировать - что он это сделал, это сделал, это сделал - по какому-либо проверочныму списку, по контрольному листу, чек-листу.
Например, каждый вечер отчитывается: я это сделал, это сделал, это сделал. Вы говорите: “О, здорово, всё, дружище, ты молодец!”. Соответственно, и вы тогда спокойны, что у вас в вашей новой области всё хорошо.
Вот так контролируется новая область и создаётся система управления в этих новых областях. Не по-другому.